是巧合？是必然？“3.14”，一個(gè)永遠(yuǎn)值得記憶的日子！一個(gè)具有里程碑意義的日子！

又一個(gè)總體部署，終于在“井岡山會(huì)議”過(guò)去兩年的時(shí)間點(diǎn)新鮮出爐，終于在春暖花開(kāi)的季節(jié)惠臨身邊。

六年前，同樣是三月，胡景濤總書(shū)記提出了加快重慶發(fā)展的3.14總體部署，如今，重慶已經(jīng)跨入國(guó)際大都市行列，各方面發(fā)展都進(jìn)入平穩(wěn)健康的通道，假以時(shí)日，重慶在西部將率先建成小康。在這樣的大環(huán)境下和不爭(zhēng)的事實(shí)面前，我們有理由相信，這一個(gè)“3.14”不僅僅是繪制了一個(gè)美麗的藍(lán)圖，而是會(huì)給我們帶來(lái)巨大的切實(shí)的收獲，我們更應(yīng)該用智慧和團(tuán)結(jié)的力量去打造具有建工特色的“3.14”。

誠(chéng)然，任何改革，任何新鮮事物，都承載著不一樣的聲音，這很正常，也印證了辯證唯物論觀點(diǎn)。但我們要從長(zhǎng)遠(yuǎn)從大局用發(fā)展的眼光來(lái)看這件。更重要的是，我們要在這些不同的聲音里學(xué)會(huì)分析，辨明是非，抓住矛盾，控制關(guān)鍵，堅(jiān)定信心，抱團(tuán)戰(zhàn)斗，努力推進(jìn)新組建的城建集團(tuán)跨越發(fā)展，實(shí)現(xiàn)100億城建的宏偉目標(biāo)。

一個(gè)社會(huì)，一個(gè)國(guó)家，乃至一個(gè)地區(qū)或一個(gè)企業(yè)，發(fā)展到一定時(shí)段，大都會(huì)遇到瓶頸，會(huì)進(jìn)入低落期或消退期。是什么造成了這樣的局面？我想，首當(dāng)其沖的應(yīng)該是體制不能適應(yīng)發(fā)展的需要，諸多矛盾禁錮了發(fā)展，或者需要沖破天花板達(dá)到更高一個(gè)平臺(tái)。對(duì)此，要么是打破，要么是創(chuàng)新，也叫做改革?？v觀知名企業(yè)，大多選擇了兼并收購(gòu)或者整合重組，比如中國(guó)的三一重工收購(gòu)德國(guó)機(jī)械業(yè)巨頭普茨邁斯特，書(shū)寫(xiě)了龍吞象的傳奇。再如國(guó)內(nèi)著名的加多寶和王老吉合并，很好的闡釋了整合的巨大效應(yīng)。最切身的莫過(guò)于建工鋼構(gòu)與升力塔機(jī)等企業(yè)整合重組成立建工工業(yè)公司，幾年的實(shí)踐為我們開(kāi)啟了成功改制的先例典范。因此，整合重組是改革發(fā)展的需要。

今年兩會(huì)，新一屆領(lǐng)導(dǎo)上任伊始就傳遞了一個(gè)顯明的訊號(hào)，就是要整合重組一些大型企業(yè)，盤(pán)活資源，斬?cái)嚅L(zhǎng)鏈管理，甩掉包袱，輕裝前行。首先看到的是鐵道部的撤銷(xiāo)重組，可以說(shuō)是一個(gè)驚世的舉措，雖然有那么一些人不適應(yīng)，但是，中央決心很大，是因智囊團(tuán)們看到了疾病的根源所在，采取了快刀斬亂麻的果斷措施。再有就是重慶渝商投資控股集團(tuán)的成立，在重慶業(yè)已吹響了抱團(tuán)作戰(zhàn)、航母集群作戰(zhàn)的沖鋒號(hào)。從這個(gè)層面上看，大的政策方針?lè)浅Ｃ鞔_，而且是已經(jīng)朝著這個(gè)方向在行動(dòng)，我們也應(yīng)該乘勢(shì)而上，顯現(xiàn)一個(gè)國(guó)企建筑業(yè)長(zhǎng)子的先軍導(dǎo)向作用。所以可以說(shuō)，重組整合是政策環(huán)境的要求。

有一組數(shù)據(jù)，很能說(shuō)明問(wèn)題。近幾年來(lái)，原橋梁公司的營(yíng)銷(xiāo)營(yíng)收都有所發(fā)展，但是已經(jīng)步入瓶頸期。

年份	營(yíng)銷(xiāo)（億元）	營(yíng)收（億元）	利潤(rùn)（萬(wàn)元）
2009	8.13	4.89	634
2010	8.5	6.2	1206
2011	10.25	7.6	1305
2012	10.11	9.6	1359

從上面的數(shù)據(jù)看，特別是近兩年，營(yíng)銷(xiāo)已經(jīng)停止不前，營(yíng)收雖有所上升，但是實(shí)際上是依托以往的工程的催收款，利潤(rùn)增長(zhǎng)也微乎其微。說(shuō)說(shuō)我們的人才資源：截止目前，公司總共有一級(jí)建造師十余人，高級(jí)工程師四十余人，這和一個(gè)國(guó)家一級(jí)橋梁資質(zhì)的企業(yè)很不匹配，還有就是近幾年也流失了一些人才。再看一看我們承但的任務(wù)情況，幾年來(lái)，一直是海南洋浦大橋、雙碑嘉陵江大橋、涪陵青草背長(zhǎng)江大橋在打主力，而遂資路等工程也是分包的任務(wù)，由此也可以看出自身社會(huì)資源的局限以及經(jīng)營(yíng)后勁乏力。雖然我們的固定資產(chǎn)和大型設(shè)備近兩年因幾個(gè)大橋的施工有所添置，但這些設(shè)備接下來(lái)的利用和增值可能就成了問(wèn)題。根據(jù)以上的數(shù)據(jù)情況，一個(gè)裹足不前的企業(yè)已經(jīng)擺在了當(dāng)前，所以，可以說(shuō)整合重組是現(xiàn)實(shí)狀況的要求。

既然有這么多的必然，那么，我們就應(yīng)該遵從事實(shí)，不違背事物發(fā)展的客觀規(guī)律，堅(jiān)定不移的實(shí)施整合重組。同時(shí)，我們要看到在這種背景下的整合重組的巨大優(yōu)越性。

首先，重組整合可以團(tuán)結(jié)人力資源的力量。重組整合后，不是簡(jiǎn)單地人員的疊加，應(yīng)看到從以前的單一結(jié)構(gòu)人才向多元化結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，這對(duì)于承接和開(kāi)展全方位的業(yè)務(wù)管理是絕對(duì)的一大福音。比如以前橋梁公司好像就只能修橋鋪路，而隧道就只能望洋興嘆。同樣，隧道公司就圍繞著隧道打轉(zhuǎn)，對(duì)于橋梁就談虎色變，都因?yàn)闆](méi)有或者短缺相應(yīng)的人才。整合后，可以隨機(jī)調(diào)動(dòng)組合，任意時(shí)刻都可以打造一支或多支面對(duì)橋梁、隧道、道路乃至其他專(zhuān)業(yè)的工程項(xiàng)目施工管理隊(duì)伍。同樣，專(zhuān)業(yè)分包和勞務(wù)分包的隊(duì)伍也可以共享，從而開(kāi)創(chuàng)無(wú)往不戰(zhàn)，無(wú)戰(zhàn)不勝的新局面。

其次，重組整合可以團(tuán)結(jié)技術(shù)管理的力量。對(duì)于現(xiàn)在的許多項(xiàng)目，都不是單一的橋梁或隧道，往往是一座或多座大型橋梁和立交，間或一段或多段道路，再加上幾座隧道，或是其他類(lèi)型結(jié)構(gòu)的工程。比如一個(gè)開(kāi)發(fā)園區(qū)，比如一段高速路等。要承接和管理這樣的業(yè)務(wù)，必須要有多專(zhuān)業(yè)的技術(shù)管理力量。整合重組，就能較好的解決這一難題，而且可以是不擴(kuò)充資源和不閑置資源的前提下。還必須提到，技術(shù)管理力量還可以相互取長(zhǎng)補(bǔ)短，互為補(bǔ)充，互為促進(jìn)。因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)的技術(shù)管理，相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間過(guò)后，形成了一個(gè)相對(duì)固定的管理理念，重組后就可以看到多樣的思維模式，有利于更全面的考慮一些問(wèn)題。