隨著新城建集團的重組整合，原有各子公司面臨著員工人心不穩(wěn)和員工嚴重的“找后路”等現(xiàn)象，這些都直接導致了員工的心理壓力和對企業(yè)的不信任。心理的變化反映到行為上，則出現(xiàn)工作效率下降、工作上推三拉四、跳槽、工作多一事不如少一事、甚至在建項目可能發(fā)生安全、質量事故等不利于成功重組整合的現(xiàn)象。本人期待集團重組整合成功，在重組整合階段的平穩(wěn)過渡談談我的看法。

第一，加強宣傳力度，做好全方位的溝通

企業(yè)重組整合對員工來說是件大事，事關“飯碗”問題，員工有思想波動、有顧慮是正常的，如何打消員工的顧慮，引導員工理解、支持集團重組整合，宣傳、溝通是“前奏曲”?，F(xiàn)階段各子公司都有不同程度的宣傳、溝通方式，從這些宣傳內容來看，力度、深度不夠，比如：重組整合目的之一就是要提高集團核心競爭力，核心競爭力究竟是什么？宣傳資料上無具體內容，員工也看不明白。我們宣傳、溝通時，要具體。提高核心競爭力就是要提高人才管理能力、技術創(chuàng)新能力、市場開拓能力、項目管理能力、工程總承包能力、資源整合能力、企業(yè)融資能力、品牌影響能力、文化引導能力等。我們?yōu)槭裁匆M行重組整合，就是因為現(xiàn)有的體制、機制及外部環(huán)境因素已經(jīng)影響到企業(yè)的競爭力，如機關多重重疊不但加大企業(yè)支出，也影響企業(yè)人才管理、技術創(chuàng)新、市場開拓、項目多重管理、資源浪費等。我們只要把重組整合的原因、目的以及新城建集團組成模式、管控模式、目標給廣大員工解釋清楚了，逐步幫助他們建立信心，這樣才可以留住員工的心，形成合力，平穩(wěn)地把重組整合做好。

第二，采取科學有效的調研方法，有針對性地制定平穩(wěn)過渡措施

企業(yè)重組整合階段是否能平穩(wěn)過渡，最核心問題是各子公司員工是否理解、支持。在重組整合完成前各子公司機關運轉是否正常？、項目部生產(chǎn)是否正常？是衡量重組整合階段能否平穩(wěn)的指標。要保證員工對重組整合的理解和支持，就要有比較全面、科學的調研方法和內容。具體來講就是要摸清重組整合的各子公司員工性別、年齡、工齡、文化程度；子公司機關部門人員、職位；項目部人員及項目工程進度情況；各子公司不同崗位的薪金情況、以及退休人員、外聘在崗人員等。要摸清不同性別員工對重組整合的看法、不同部門機關員工對重組整合的看法、項目部人員對重組整合的看法等等。只有把情況調查清楚了，根據(jù)這些調查意見，利用宣傳手段有針對性發(fā)放宣傳資料，有針對性制定各種制度和措施來保證重組整合階段的平穩(wěn)過渡。

第三，增大業(yè)務承接量，穩(wěn)定基層項目部

現(xiàn)階段，各子公司都存在一些項目已經(jīng)完工或接近完工的情況，這些項目的員工基本上都有一雙迷惑、吃驚和不穩(wěn)定或者浮躁不安的心，這種情況既不利于項目部的安全生產(chǎn)，也不利于正在進行的重組整合，如何安穩(wěn)這種情況，公司、集團多承接業(yè)務量是解決這種情況的有效途徑。工程多了，首先項目部的員工有事情做了，打消了項目部員工的各種顧慮；其次能把一些機關多余人員充實到項目部；最后能逐步幫助項目部員工對新城建集團建立信心，為重組整合后的集團發(fā)展夯實必要的基礎。

第四，制定推行因地制宜的管控措施，穩(wěn)定各公司機關隊伍

這次重組整合不管是今后集團的管理理念或是崗位調整對各子公司機關員工的沖擊是比較大的，如何穩(wěn)定各公司機關隊伍，保持生產(chǎn)、經(jīng)營正常進行是較為緊迫的問題。首先，集團要制定切實可行的管控方案。重組整合后母子公司間的管控模式?jīng)Q定重組整合過程中管控方案的制定與實施，集團對各子公司機關人員的調離或調整不要影響當前子公司機關及項目部的正常運轉，保證重組整合過程有序進行；其次，要因地制宜制定子公司機關員工的安置方案。安置方案既要按制度執(zhí)行，也要采取交心、談心為員工前途、家庭著想的方式進行；最后，要盡快確定各子公司維持平穩(wěn)過渡人員，最好是各部門的主要負責人，明確這些部門負責人維穩(wěn)過程的工作職責，摸清下屬員工的想法、工作遺留問題等，避免項目部報告工作無人管以及整合后某些工作遺留問題無法解決。

盡管重組整合面臨很多問題及難題，我們相信，為了廣大員工的長遠利益、企業(yè)可持續(xù)發(fā)展、適應外部大小環(huán)境長需要，在集團的正確領導和大力支持下，只要上下團結一致，勇于進取開拓，重組整合工作一定會取得最后的勝利。

宋孝森